Dans chaque feuille de route numérique, il y a les projets que tout le monde voit, et ceux que plus personne ne questionne.
Les premiers ont un nom, un sponsor, un comité et une place dans le reporting. On en parle en COMEX, on les présente en plénière et on suit leur avancement. C’est le portefeuille officiel.
À côté subsiste souvent un second portefeuille : celui des projets, outils et dispositifs conservés par habitude, par prudence ou par peur de fâcher.
Le portefeuille officiel et le portefeuille hérité
Ce portefeuille hérité regroupe des outils maintenus « au cas où », des comités qui perdurent parce qu’ils ont toujours existé, des indicateurs suivis sans que l’on sache encore à quelle décision ils servent, ou des chantiers lancés plusieurs années auparavant dont la pertinence n’a jamais été réévaluée.
Pris individuellement, chacun paraît parfois peu coûteux. Ensemble, ils mobilisent du budget, de l’attention et l’énergie d’équipes déjà sous tension. Ils réduisent aussi la capacité d’une direction numérique à investir dans ce qui compte réellement.
Deux questions pour réinterroger sa feuille de route
Un ralentissement d’activité ou la préparation des arbitrages de rentrée peut être le bon moment pour revenir à deux questions simples :
→ Si nous devions reconstruire notre feuille de route à partir d’une page blanche, relancerions-nous tous les projets qui y figurent aujourd’hui ?
→ Quels sont les deux ou trois chantiers qu’aucun résultat ne justifie plus réellement, mais qu’aucune décision n’a encore arrêtés ?
Ces questions permettent de dépasser le seul suivi de l’avancement. Elles obligent à réévaluer la valeur attendue, l’alignement avec la stratégie actuelle, les ressources encore mobilisées et les dépendances créées par chaque projet.
Arrêter un projet n’est pas nécessairement reconnaître un échec
Une initiative peut avoir été pertinente au moment de son lancement et ne plus répondre aux priorités actuelles. La poursuivre uniquement parce que du temps ou de l’argent y ont déjà été consacrés peut empêcher l’organisation d’investir dans des projets plus utiles.
Une décision d’arrêt peut prendre plusieurs formes : clôture complète, réduction du périmètre, regroupement avec un autre chantier, remplacement d’un outil ou suspension dans l’attente de conditions plus favorables.
Identifier ce qu’il faut arrêter est souvent plus difficile que décider ce qu’il faut lancer. C’est pourtant la même compétence : celle du discernement.
TechAndTrust Consulting accompagne les directions numériques dans la priorisation de leurs projets, la clarification de leurs arbitrages et la mise en place de dispositifs de gouvernance adaptés.
Pour aller plus loin : découvrez notre cas client sur la gouvernance d’un programme de transformation digitale.
